中國服裝產業近40年的發展，經歷了一段跌宕起伏的歲月變遷。從代工起家、跑馬圈地、渠道為王、廣告營銷、再到如今的海外大牌沖擊，本土品牌經歷了起起伏伏，近年在環境和競爭的雙重沖擊下，逐漸迷失方向，盡顯頹勢。

作為時尚產業，服裝行業有自己的特點，比如產品生命周期短、迭代出新時間快、消費頻次高等?？梢哉f，服裝行業本身是多樣的、感性的、變幻莫測的。也正因如此，很多服裝企業樂于將潮流、風尚、創新掛在嘴邊。但追逐潮流和創新，卻并未幫助廣大服裝企業擺脫競爭泥潭，反而越陷越深。

在中國服裝整體淪陷的同時，也有一批先行者，他們利用戰略定位理論，在顧客心中形成了牢固、持久和永恒的差異化認知，即占據住了顧客的心智資源，以此在服裝行業中脫穎而出。而且，無一例外，他們的背后都有戰略定位咨詢機構的身影，比如勁霸茄克合作特勞特、波司登羽絨服合作君智咨詢，范德安時尚泳裝合作東極定位。

定位理論最早于2002年進入中國市場，經過二十年的發展與演變，在上海陸家嘴分化成四家知名的戰略定位機構，分別是特勞特、里斯、君智、東極，被稱為陸家嘴四大戰略定位公司。他們進入一個個產業，在每個產業打造出數一數二的知名品牌，從而帶動了整個產業實現跨越式升級，這其中自然也包括萬億消費規模的服裝產業。

那么，定位理論是如何幫助中國的服裝企業，在多變的行業之中穿越周期、在充滿不確定性的環境中尋找確定性的呢？我們就從勁霸茄克、波司登羽絨服、范德安時尚泳裝這3大經典定位案例中，一探究竟。

勁霸男裝，專注茄克30年！ 

勁霸與定位理論的結緣，來自于《定位》這本書。2002年，在一次出差途中，勁霸董事長洪忠信在機場購買了《定位》，翻看之后，洪忠信認定定位理論能夠解決他的困惑，隨后，勁霸就成為了特勞特中國公司的第一個合作伙伴。

當時的服裝行業，還普遍停留在賣產品、賣款式的階段，而勁霸也正處于從單品批發向品牌連鎖專賣轉型升級的關鍵時期。在特勞特的協助下，勁霸界定了七匹狼為戰略級對手，在商務休閑男裝中選擇了茄克這一戰略制高點，訴求“勁霸男裝，專注茄克30年”，讓勁霸代表茄克。 

勁霸圍繞這一戰略定位也做了很多戰略配稱，包括舍棄了它已經開了一百多家店的勁霸皮具，還有上游的精配原料等業務，同時通過韓日世界杯廣告、門店品牌信息植入、入選巴黎盧浮宮等傳播投入，幫助勁霸用茄克一詞占領心智，建立其領先地位。把所有資源集中起來，去干了這一件事情，就是在用戶心智中把“勁霸”與“茄克”劃等號。也正因為如此，勁霸才能夠調動心智力量，獲得用戶首選，在商務休閑市場占據一個頭部位置。

在當時的服裝行業，勁霸走在了行業前列，用定位引領戰略，配置企業資源，創造了一個強大的品牌。時至今日勁霸已經成為一個家喻戶曉的中國男裝品牌，即便很多人可能沒有穿過它的衣服，但也一定聽過勁霸品牌。

波司登：全球熱銷的羽絨服專家 

波司登是近年傳統服裝品牌轉型成功的經典商戰。曾幾何時，波司登在羽絨服市場的名氣和實力都大到無以匹敵的地步。然而，市場悄然演變，國際大牌加拿大鵝、Moncler等全面出擊，四季服裝品牌在羽絨服領域也四處開花，面對新的環境，波司登突圍乏力。加之，波司登未抓住隨消費升級的趨勢，品牌老化日趨嚴重，逐漸淪為爸媽穿的羽絨服。曾經風靡全國的品牌逐漸沉寂，慢慢淡出大眾視野。

為了擺脫困境、重振品牌，波司登與國際頂尖的咨詢公司都有過合作，包括羅蘭貝格、貝恩、朗濤等，但最后都收效甚微，未能突破競爭重圍。一次偶然的機會，波司登結識了戰略定位咨詢，與君智咨詢達成戰略合作。

在君智咨詢的協助下，波司登以“激活品牌認知，重獲主流青睞”為戰略目標，確立了“全球熱銷的羽絨服專家”這一戰略定位，訴求“暢銷全球72國”，意圖聚焦主業升級品牌。 

定戰略難，做戰略更難。圍繞“全球熱銷的羽絨服專家”戰略方向，波司登開始從品牌、產品、渠道等多個層面構建系統運營。在品牌端，波司登登陸紐約時裝周、發布國際設計師聯名款，獲戶外裝備大獎等。在產品端，波司登與國際頂尖原輔料供應商建立合作，并與國際一流科研機構、國際一流服裝設計大師展開合作。在渠道端，波司登全力拓展購物中心、時尚百貨、商業步行街等主流渠道，統一門頭，開設高勢能旗艦店。最終，戰略落地一年，大眾對波司登的品牌認識發生了翻天覆地的變化，開始重新獲得主流消費群體的青睞。

從跌落谷底到王者歸來，短短數年，波司登在戰略定位咨詢機構的幫助下，上演了一場絕境突圍。波司登在顧客心智中的印象也發生了顯著變化，從“爸爸媽媽穿的羽絨服”轉變為“明星大咖穿的羽絨服”、“國貨崛起”等，那個曾經稱霸羽絨服行業的波司登又回來了。波司登的成功，讓服裝行業又一次認識到了戰略定位的力量，尤其是傳統服裝企業，打開了品牌升級換新的時代窗口。

范德安，明星青睞的時尚泳裝 

服裝行業的泳裝賽道，也是一個競爭異常激烈的賽道。國際一線大牌速比濤依靠品牌光環和專業實力，長期處于領先地位。國產運動品牌李寧、安踏等也借助產業鏈優勢瓜分泳裝市場。尤其是國際大牌速比濤，作為全球專業競技泳裝的代表，一直贊助大量運動賽事，與各國奧運冠軍進行合作，菲爾普斯、孫楊等都是速比濤的用戶，綜合實力非常強勁。

前有國際大牌速比濤的強勢壓制，后有國產品牌的跨界瓜分，腹背受敵的范德安，深陷競爭泥潭。危機時刻，范德安引入戰略定位咨詢，合作頭部定位咨詢公司東極定位，開啟了戰略升級之路。

東極定位專家團隊經過大量調研分析，幫助范德安確定了“明星青睞的時尚泳裝”這一差異化戰略定位，訴求“在中國，100多位明星都在穿范德安”。

言外之意，速比濤確實很專業，很對運動員都在穿；但范德安是最時尚的，有很多明星都在穿。時尚泳裝不同于專業競技泳裝，更強調外觀而不是專業游泳的速度，也是范德安的強項。范德安時尚泳裝的定位，精準找到了外資大牌速比濤強勢中的弱勢，避開正面進攻速比濤的專業形象，而是重新定位速比濤不如范德安時尚，可謂精彩紛呈。

在東極定位的協助下，范德安圍繞“明星青睞的時尚泳裝”這一定位，從產品、傳播、渠道等各個層面構建了系統的運營體系，開啟了逆襲之路。2021年范德安逆勢增長60％，霸榜行業第一。2022年618，范德安單旗艦店的銷量已經領先第二名1300萬，逐漸甩開速比濤。在泳裝賽道，范德安成功完成了對速比濤等外資泳裝的逆襲。

要么差異化要么消亡 

從勁霸、波司登、范德安3個經典定位案例中，不難發現，中國服裝企業戰略迷失的根源，在于品牌沒有根基。只有解決品牌的根基問題，找到精準的戰略定位方向，才能在復雜、模糊、不確定的行業之中，輕松駕馭各種變化。

在《與眾不同》這本書中，杰克·特勞特先生強調，獲得成功的品牌，都有一個顯著的差異化，這個差異化要么等于一個品類，要么等于一個特性。不只是服裝行業，縱觀各行各業成功品牌亦是如此。比如一提到百度，大家立即會想到搜索引擎，再比如加多寶代表涼茶，格力代表空調，這就是定位。

定位的本質就是利用品牌去占有顧客心智的某種“心智資源”。一旦通過成功定位，占有了某個心智資源，就有機會通過代言品類構建起認知標準，贏得顧客的優先選擇，這樣就在消費者心智中構筑了一個堅實的堡壘。

當一個企業有了定位，這個企業就會突圍競爭異軍突起，就像勁霸、波司登、范德安。反之，一個企業不管盈利多少，如果在顧客頭腦中沒有一個定位，就會很危險，缺少了心智壁壘，在激烈的市場競爭中就面臨消失的可能。

與此同時，當下中國正處于中國夢時代，各大產業均在呼吁民族品牌?？v觀古今中外戰略家可以發現，戰略的本質就是奪勢，就是把整個產業的勢能收攏到你這一邊來。而當下各大產業最大的勢能，都在向民族品牌集中，例如華為、格力電器、飛鶴奶粉、中國李寧、大疆無人機、戰狼吳京、中國高鐵等等。 

正如東極定位創始人王博先生所言：“家國情懷是一種巨大的競爭力，從競爭角度看，這意味著每個產業的終局注定被那些令國人驕傲的民族品牌所主導。也就是說，誰能代言中國，誰能掌握核心技術，在其所在產業大幅提升中國在世界的競爭力，誰就會成為該產業真正的主導者。”

其實，中國的服裝產業也已出現國潮現象，服裝產業的勢能，也都在向民族品牌集中。比如中國李寧、波司登、范德安等等。這些品牌崛起的背后，也與民族自信、文化認同等深層次的社會因素相關聯。

強勢的服裝品牌一定要有自己扎根的文化土壤。也只有忠實于其起源，服裝品牌才能在一個多樣、瑣碎且趨同的世界中找到落腳點。相比歐美短暫的工業進化史，中國擁有5000年的文化瑰寶；相比100多年的西化浪潮，中國奢侈品曾風靡歐美上千年。對于中國服裝品牌來說，如何利用好中國特色文明，建立起中國服裝品牌的民族自信，或許是中國服裝品牌重回世界巔峰的起點。