或許在西方商業邏輯下，中國品牌顯得還不夠成熟，但在全球體育用品市場，國產運動品牌們至少在努力講好中國故事。

國產運動品牌正闖入“無人區”。

今年以來，當阿迪、耐克等海外運動品牌紛紛折戟中國市場時，國產運動品牌們卻迎來難得的高光時刻：不僅業績保持高位增速，在“新疆棉事件”和河南水災后，國潮文化和瘋狂購置國貨的消費情緒正在成為安踏、李寧們的“新籌碼”。

如今，這些從晉江小城走出的國貨品牌們的野心，早已不止于民族情緒下的“報復性消費”，它們正在向真正的高端化發起挑戰。

11月初，李寧發布了全新獨立高級運動時尚品牌LI-NING 1990 （李寧1990） ，試圖在“中國李寧”后，再造一個高端化品牌。

相比李寧直接定位“高端”，安踏雖未明確高端化的產品定位，但旗下FILA早已承擔起中高端時尚運動品牌的角色，其還收購了始祖鳥 (ARC’TERYX) 、迪桑特 （DESCENTE） 等高端運動品牌。

回顧中國運動品牌的30年起伏，晉江系早年大多從代工和經銷模式起家，而高端化恰恰是過去10年國產運動品牌們不曾涉足的領域。

相比海外品牌在打造高端產品時的駕輕就熟，國產運動品牌仍像是一個個蹣跚學步的嬰孩 ：該如何定義高端化？本土的供應鏈能力能夠支撐品牌的野心嗎？當頂尖的體育資源被阿迪、耐克“壟斷”，安踏、李寧們又該怎么玩？

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李寧們“掙扎向上”

在不少人看來，李寧推出“LI-NING 1990”是為了復制出下一個“中國李寧”。

畢竟，從安踏和李寧的發展軌跡來看，前者走出了典型的“多品牌”戰略，而后者長期堅持“單品牌”——這使其在和多品牌集團的競爭中顯得有些“勢單力薄”，但“中國李寧”打破了這種僵局。

2018年，“中國李寧”以具有代表性的紅黃搭配登上紐約時裝周，打響了李寧發力國潮的第一槍。

開源證券的研究顯示，李寧通過“中國李寧”搭配李寧大貨的方式 （植入方式） 成功切入高端購物中心，其核心點位資源不僅提高了門店的流水，更幫助“中國李寧”順利完成了品牌升級。

而品牌向上的第一步就是提價。

中國李寧的產品定價基本在千元以上，一款基礎款中國李寧的衛衣定價在900元左右；“LI-NING 1990”定價則直接體現了其高端定位，產品定價在800元-4200元左右，是中國李寧產品定價的1.3倍-1.5倍。

由于李寧拒絕從外部收購品牌的態度很明確，因此中國李寧和LI-NING 1990都成為集團拓寬品牌的關鍵一步，其價格更是不斷上探。

而安踏在收購品牌之外，仍然沿用過去的思路，即通過重大賽事合作與冠名，達到品牌向上的目的。

例如，安踏是北京2022年冬奧會和冬殘奧會唯一的官方體育服裝合作伙伴，2020年安踏取得了將國旗和冬奧組委會會標結合的特許經營權，以此形成產品上的差異化競爭優勢。

在安踏新公布的五年計劃中，其定義了三條增長曲線，其中就包括以迪桑特、始祖鳥等國際戶外品牌為核心的高潛力增長曲線，這些品牌也承載著安踏要打造“3個10億歐元品牌”的“小目標”。

當然，試圖通過收購和提價實現品牌躍升的還有特步集團。

近年來，特步集團先后收購了國外兩個高端運動品牌蓋世威和帕拉丁。今年5月，特步集團還在 “2021少林系列新品發布會”上推出了全新高端廠牌“XDNA”。據特步集團方面透露，“新廠牌的國潮產品單價至少有30%以上的提升，甚至到1倍。”

在獨立零售分析師唐小唐看來，在服裝零售行業，集團推出新業務和新品牌大多是為了彌補原有主品牌在細分領域的空缺，而相比于時尚運動品類，專業運動品類更容易打出高端化的概念，市場認可度也更高。

但開辟“副牌” （即“副品牌”） 并不意味著必然成功。

“當品牌增長乏力時，就會希望開辟不同的消費群體，做副牌原本是國外奢侈品行業的‘套路’。但后來我發現，在國外幾乎找不到打造副牌的成功案例。品牌無論是從高端走向低端，還是從低端發力高端，除非是為了‘割韭菜’，否則同時共存的可能性不大。”杭州航民達美染整有限公司開發中心主任、綠色印染技術 （紹興） 研究院常務副院長孟雪峰對「創業最前線」表示，他常年從事紡織面料研發及品牌運營工作。

在他看來，很多海外品牌培養的始終都是同一批消費者，例如它們會給年輕人灌輸品牌文化概念，寄希望于他們未來收入達到一定水平后再進行消費。“如果品牌一直在變，最后不同時代、不同層次的消費者可能會同時跑掉。”他補充道。

2

闖入研發“無人區”

毫無疑問，提價是國產運動品牌發力高端化的第一步，但從研發角度看，其產品力是否足以支撐起大幅度的提價？

“從價格上來看，品牌往低處走很容易，價格戰的門檻很低，但品牌向上卻十分困難。不過，哪個品牌不想往上走？以安踏為例，它為什么會選擇收購亞瑪芬體育而不是鴻星爾克或361度？其目的就是發力國際化和高端化。”唐小唐對「創業最前線」分析道。

至于國產運動品牌的高端化，業內至今仍未有統一的定義。

“服裝的高端化一方面在于面料，另一方面講求的是品牌。”孟雪峰對「創業最前線」表示，阿迪耐克這些品牌本身就有很強的面料研發能力。而至于款式，在現代社會的網絡條件下，抄襲的門檻很低，某一品牌的款式一經發布可能很快就被別人拿去模仿了。

孟雪峰所屬公司主要進行中高端紡織面料的研發和生產，而這項幾乎決定了服裝原材料技術含量的工作具體操作起來卻困難重重。

在他看來，單純從面料研發角度看，整個行業的創新動力并不強。

“首先我們在收集信息時比較困難，因為上下游的合作不夠，品牌會擔心我們泄密，行業的抄襲氛圍導致很多品牌不敢透露太多核心內容。”孟雪峰說。

其次，國內缺乏專業化人才。大家普遍認為紡服屬于低端行業，一般大學生不愿從事類似工作。

再則，行業管理上的不規范，往往會導致產品研發成功需要量產時很難落實，很多工廠配合不了或者更傾向于以往粗曠的生產模式。

但更多時候，原材料創新的難題還在于前途的未知性。

“面料研發從0到1非常難，關鍵不在于技術上的難度，而在于此時的創新就像踏入了‘無人區’，沒有可對標的東西導致研發的難度非常高，就好像爬到山頂之后不知道要干什么一樣。”他補充道，另外，國內知識產權保護相關政策的缺失，也變相導致了許多面料企業對研發投入缺乏信心。

與此同時，他認為原材料缺乏創新會直接導致市面上產品的同質化。

早年間，國產品牌之間的相互借鑒本質上是基于一種信息差，但在當下的網絡條件之下，這種信息差是不存在的，因此品牌只能獲得平均利潤。這也導致后來的品牌慢慢缺乏自主研發的動力，哪家有新的面料出來，品牌直接去拿貨就好了。

“國內品牌的差異化本身并不大，相比之下，海外品牌的文化基因導致他們在宣傳面料功能時，國人更容易接受，也因此愿意花比國內品牌更高的價格去購買。”孟雪峰說。

而在品牌和產品層面，關于研發創新的定義則全然不同。

“對于品牌主來講，其創新是中下游對源頭面料的一種應用，更多是基于設計上的改變而非面料功能的改變，基本上還是依賴于供應鏈——他們給到什么面料，我們就用什么面料。”特步集團方面對「創業最前線」表示。

一般而言，服飾產品可以分為兩大類，一類是偏于設計款、走秀款，里面會包含各種奇思妙想，其創新主要是集中在款式上；而另一種則是大眾款，它可能不需要去T臺走秀，就是一件印有Logo的簡單T恤。

“從供應鏈的角度來看，一件簡單的T恤確實沒有太多創新，但對品牌而言，其上面的Logo可能大有文章，因此供應鏈和品牌之間對研發創新的定義也不太一樣。”特步集團補充道。

各家品牌的研發投入則是更直觀的證據。

目前，國產運動品牌的研發投入占總營收的比例基本在2%-3%左右。龍頭品牌安踏2020年研發投入8.7億元，其在新的五年計劃中也指出，未來5年會投入40億元用于產品研發。

在孟雪峰看來，雖然國產運動品牌的研發投入相比國外品牌仍存在客觀差距，但以安踏5年40億的投入來看，如果能夠全盤落實，在國內已經算是“佼佼者”了。

“不少服飾品牌的研發費用幾乎為0，它們最終都將研發成本轉嫁給上游工廠和品牌營銷上了。”他說。

而在特步集團看來，對于國產品牌的研發投入，更多時候要看其絕對量，而不是單單只看投入多少錢——必須將品牌和產品矩陣作為大前提，再衡量品牌的投入力度是否合理。

3

庫存、DTC和零售革新

客觀來看，品牌的高端化在表面上體現出的是價格向上，但背后需要各品牌擁有強大的供應鏈和庫存管理能力。

2010年之前，國產運動品牌大多通過粗放擴張完成原始積累，以經銷模式為主；2011年到2014年，運動行業開始經歷高庫存和關店潮，零售革命迫在眉睫；2015年之后，運動品牌之間比拼的則是精細化運營，細分化、專業化趨勢明顯。

現如今，困擾國產運動品牌數十年的庫存問題已成為過去式，市場對運動服飾企業的估值邏輯已經開始向產品力和品牌力轉變。

而庫存危機的消退，也和近年來國產運動品牌紛紛啟動零售渠道改革、行業逐漸回血有關。

最直接的動作就是采用“DTC”模式（“DTC”即Direct To Customer，指直接面對消費者），將更多的門店收歸直營。

曾經何時，在國產運動品牌跑馬圈地階段，是龐大的加盟分銷體系讓各家產品在全國市場遍地開花，復雜的經銷商網絡曾是國產運動品牌的基石。

但經銷商們過于分散的管理以及遲緩的市場反應速度，已經不適用于當下的運動消費市場，DTC逐漸成為品牌們試水的新路徑。

DTC包括線上和線下直營，一方面，可以通過減少銷售層級，深化品牌形象；另一方面，品牌可以基于全渠道洞察消費者需求，迅速對商品企劃、運營、營銷進行調整，提高運營效率和留存用戶。

事實上，耐克早于2015年就將DTC業務納入品牌戰略，阿迪達斯則在今年宣布企業將逐步轉型為DTC導向的業務模式，把電商和自營門店作為主要接觸消費者的渠道。

國產運動品牌的DTC動作則開始得更早。

開源證券報告數據顯示，2012年，李寧渠道庫存下降并加速直營開店，到2017年直營店占比提升至24.6%，同年電商和直營渠道收入占比51%。據李寧最新財報顯示，2020年李寧通過電商渠道銷售所帶來的收入占總收入比重達到28%，同比上升了5.5%。

而安踏在2019年實施價值零售后，安踏新貨整體售罄率77%-78%，FILA售罄率90%以上，全直營與通過分銷商直營的商品運營效率大相徑庭。

對品牌而言，庫存周轉效率在不斷提高，但在供應鏈方面看來，生產環節的匹配效率卻仍有待提高。

“總體來說，我國紡服行業的產業鏈比較完整但還不夠完善——各個環節都有大量的企業，這導致在生產批量產品時有絕對優勢，但一旦產生差異化需求，供應鏈的生產能力就會下降，產業上下游缺乏聯動性和協同效應，只有產量效應。”孟雪峰向「創業最前線」指出。

各自為政導致供應鏈的協同開發能力極度欠缺，“只能將其定義為剛性供應鏈。”他補充道。

不僅如此，在孟雪峰看來，未來紡服消費行業還應解決行業互信的難題。

“在開發層面要實現突破，可以采用聯盟形式，從產品研發到落地，讓品牌和供應鏈之間達成深度互信的合作。”他說，在海外，不少國家行業協會的影響力很大，而國內的行業協會則相對缺乏威信，無法對行業亂象及時作出反饋。

4

誰在制定游戲規則？

從產品研發、供應鏈生產再到品牌營銷，打造高端化的最后一關無疑是給品牌定調。那么同樣是講故事，國產運動品牌們的講述能力如何？

在唐小唐看來，品牌需要不斷強化其定位。“品牌的高端定位很多時候需要花錢營銷去堆砌，并不是單純靠技術。雖然技術研發必不可少，但營銷卻是更關鍵的因素。”

他認為國內的供應鏈已非常內卷，從技術層面并沒有過多差異，不同品牌只是在成本和產量方面有所差異。

“但由于產品定位不同，品牌定位越高，市場的認可度就越高，品牌的強議價能力也更有利于品牌價值的提升。”他說。

而國產品牌和海外品牌之間的差距也是客觀存在的，“頂尖的體育資源都被耐克、阿迪拿到了，國產運動品牌能拿到的資源是有限的，而這些資源也恰恰是品牌定位背后的強大支撐。”唐小唐說。

更加殘酷的現實是，如果不打廣告，你的消費者可能就會被其他品牌占領。“一個行業你能記住幾個品牌？品牌要做的就是不斷占領消費者的心智。”唐小唐補充道。

如果將打造高端化品牌看作一個游戲，那么這場游戲規則的制定者無疑是海外的運動品牌們。

“國外的品牌玩法就像好萊塢電影一樣，都是工業化套路，這是西方國家幾百年沉淀下來的商業模式。”孟雪峰舉例稱，最近一年有很多外國人在武漢及周邊城市開店，這也是他們積累下來的商業經驗——每當有戰爭或是災難過后，城市一定會出現爆發式消費。

但國產運動行業沉浮不過30年，如果將其與西方成熟的商業模式進行對比未免也有失公平。

據歐睿統計，2020年Adidas和Nike占據國內運動品牌市場的大部分份額，其中Nike以25.6%的數據高居榜首，Adidas緊隨其后為17.4%，安踏以15.4%的市場份額位列第三，李寧、特步和361度分別為6.7%、4.7%和2.6%。

而另一組值得關注的數據是，Nike市值達到400億美元用了46年，安踏只用了29年。

“像李寧這些品牌已經做到了‘當地的全球化’，即已經融入了國際化的圈子，性價比更高，未來這些品牌還有機會成長為真正的全球化品牌。”孟雪峰強調。

“中國體育用品市場的蛋糕是會不斷做大的。”在特步集團看來，一方面，促進全民健身和體育強國相關政策的推出，給體育用品行業帶來了巨大利好；另一方面，隨著人們健身意識的覺醒，國人體育用品消費金額和歐美國家的差距也在不斷縮小。更為關鍵的是，國貨體育用品正在不斷崛起，極大地激發了中國消費者的信心。

或許在西方商業邏輯下，中國品牌顯得還不夠成熟，但在全球體育用品市場，國產運動品牌們至少在努力講好中國故事。