零售業，這個行業可以說隨著文明的誕生而出現，從古至今從未斷絕過。零售業承擔了商品的流通重任，而在二十世紀九十年代以前，中國零售市場都是百貨商場一統天下。后來隨著消費習慣的變遷，超市等零售業態才開始步入市場嶄露頭角。

到了現在，隨著通信及IT技術的發展，許多資本依托技術提出了新零售的概念。而應運而生的各類網站，APP也是層出不窮，商業模式也是雨后春筍般萌發。

但是，我們回過頭來整個回顧一下零售自誕生到現在的全部過程，其實不難發現，只有兩樣東西拋開技術、硬件、軟件等等條件后，始終貫穿在零售業的發展之中，那就是商品與消費者。

消費者能不能買到商品，能不能以期望的價格買到商品，消費者能不能以期望的價格買到更好的商品始終是零售業永恒的話題。

在營銷上一直有個非常著名的故事，就是如何將梳子賣給和尚，這個故事有名之處在于和尚沒有頭發，是不需要梳子這個商品的，所以不少銷售達人們開動腦筋，什么梳子可以疏通經絡，光頭常用也能有益身心。什么可以給香客整理衣冠，可以開光銷售。林林總總的提出了很多辦法。

這些辦法究竟有沒有用，這個是見仁見智的，我們今天要討論的也不是這種營銷手段銷售商品究竟是好是壞。我今天要說的是這個問題的本質。

將這個故事真正去除外在的包裝拆解開來看，梳子就是商品，銷售員就是商家，和尚就是消費者。這應該是不少人的共識，但是，我們真正分析消費者和商品之間的關系就可以發現，在這個故事里，和尚其實最終并不是消費者，而是成為了梳子這個商品的一位經銷商，真正的消費者其實是那些來的香客而已。

所以，作為零售業的從業人員，我們究竟知不知道或者有沒有想過自己銷售的商品和商品面對的消費者究竟是誰？

在所謂的新零售中，很多資本給零售賦予了許許多多的概念和渠道以及技術。也有很多新零售在強力建設自己的商品流采渠道，但是，很多新零售卻沒有將商品和消費者真正的聯系起來。只是通過補貼等手段將商品僵硬的推向消費者，而將商品與消費者有機的聯系起來，才本應該是實體零售商們最為根本的作用之一。

現在回過頭看，目前的拼團，拼多多，各平臺直播銷售火爆異常，資本在這些賽道里也在激烈拼殺，甚至不少資本在虧損搶灘。

實體零售業們當然也在開始使用這些工具和手段，但是限于資本的投入以及SKU的數量，實體零售業在補貼等方面和這些社區拼團及直播帶貨還是有一定的差距。但是，這些差距真是不可彌補的嗎？我個人覺得——不一定。

前面說到零售業的根本之道在于商品以及消費者。那么，消費者真正需要的商品是什么？或者說我們銷售的商品究竟是什么其實就很明確了，那就是銷售消費者所需要的商品。

但是如何確定你所采購銷售的商品是不是消費者所需要的商品？很多區域零售企業還沒有搞明白這件事，其實目前零售業是有一個管理工具可以讓零售商的商品更符合消費者所需要這個要素，那就是品類管理。

通過品類管理，零售商可以更好的在有限的銷售區域內優化出更多消費者所需要的SKU來，從而增加坪效，人均勞效。但因為品類管理是一個龐大的課題，就不詳細展開陳述。

不過，換個角度來說，當一個零售商的商品經過優化后更符合消費者的需求，那么，一個零售企業就能高枕無憂嗎？

那就更不可能了，到了這個時候，作為第三產業一員的零售業，就需要為消費者提供商品升級。而何為商品升級？

在這里我個人更愿意將服務作為一種特殊的商品。

在零售業商品同質同價化日益嚴重的現在，不同的零售商采取了不同的應對策略，很多零售商對采購渠道進行了優化，增加自采比例。而有些零售商則是進行自由品牌的開發。這些都是應對激烈市場競爭的一些有效手段。但是，也有部分零售商逐漸開始明白，服務也是一種特殊的商品。

當然，如果在企業還未做好品類管理的情況下，這個關系是可以進行轉換的，對一些品類結構還未完成優化的企業來說，商品反而是這些企業一種需要提供的特殊的服務。

而回到前面，在一個零售商做好了商品管理這個基礎后，那么，為了維系消費者，我們給消費者還能提供什么就是值得探討的問題，    

正如一幢大樓一樣，一個良好的基礎是大樓穩固的保證，在有了這個基礎之后，那么從基礎衍生出來的東西，那才是你和其他具有同樣基礎的大樓競爭的新戰場。

所以，在因為疫情期間不能關門并提供民生保障而受影響較少的零售業一員的超市業態來說，目前吸引了一些為了規避風險的資本的青睞，但是，作為一個零售人，我們始終要秉記初心，為消費者提供多一點，更多一點，再多一點的“商品”，才是讓傳統零售業立于不敗之地的根本。