曾幾何時，販賣焦慮成為了吸引眼球、達成初識的主要切入手段，“1/3的店鋪停業、1/3門店掛0、近萬名員工待崗、日凈支出達……”疫情現狀被逐步無限放大；如果說新冠肺炎是病毒和免疫系統的戰爭，那么服飾行業數字化轉型就是焦慮癥下的一蹴而就和企業系統化思考的對決。

本文旨在通過對行業實踐和企業觀察的梳理，呈現服飾數字化轉型的客觀現狀，我們發現：

1、疫情期間的線上增長，特別是小程序的銷售，是線下場景缺失和低折扣促銷帶來的。屬于渠道轉移和低價套路，談不上是社交營銷的質變。

2、通過私域流量池實現營銷完整鏈路的企業，在疫情前已經布局并且打好基礎。建站環節僅僅實現了從無到有，不是有個小程序就能解決賣貨。

3、最大的難題在于疫情結束后，各業務模塊在數字化運營中的分工定位，數字化基建的按需有序開展，及對業務提升的可持續性。這是最能體現企業核心競爭力和數字化能力的環節。

從2017年進入零售領域，TalkingData和服飾品牌一起探索數字化轉型的路徑，創新、挑戰、收獲、贊譽共存。

這篇文章不談方式方法，而是側重客觀描述現象和分享實踐經驗。目的是在零售業務本質的基礎上，引發行業更深度的思考，最大程度化解不確定性，系統性針對性地制定企業數字化動作。

一、背景：疫情焦慮癥觸發的倉促上線與數字化戰略布局下的有序落地

“數字化基建、私域流量、社群營銷、微分銷、小程序直播……”這些內容及動作在疫情期間異?；鸨?，甚至出現跟風的跡象，基本邏輯還是“哪疼醫哪”和“不要傳球直接射門”。導致貨發不出去、銷售無法集中收款、新客沒有分配維護、甲方商場無法入賬等問題接踵而來、層出不窮，到最后也是依靠一些臨時型的解決方案在支撐。

實際上在疫情之前或者更早，數字化轉型就正在多個頭部服飾企業內有序開展。另外從泛零售來看，2018年以來新零售和智慧零售的理念持續推進；跨行業來看，2013年工業領域也推出了工業4.0的概念，生活領域各種智能家居、物聯網設備隨著5G的到來應用場景也將更加多樣化。數字化轉型無處不在，幾乎沒有不受數字化觸及的行業，更重要的是讓未來怎么樣能有更好的想象空間。

彼得德魯克（Peter F. Drucker）把過去200年的組織創新總結為三次革命：

第一次革命是知識被應用于工具（tools）、過程（processes）和產品（products)，形成了工業革命; 第二次革命是知識被應用于工作（works)，從而引來了生產力革命；

第三次革命則是知識被應用于知識本身（knowledge itself)，從而引起了管理革命。

沿著這個思路向前看，我們正面臨第四次革命——創造力的革命。和之前不同的是，它不是由生產變革引起的，而是由協調變革造成的，并由信息技術推動的。從產業互聯網到物聯網，從云計算到大數據，未來商業的一個基本特征已經非常清楚，那就是基于數字化框架下運用機器學習的人工智能，將成為未來商業的基礎。

歸根結底，這些都和數字化轉型的這個大趨勢密切相關，并非是由疫情本身推動的。那么到底什么是數字化轉型。

二、目標和路徑：數字化轉型的本質

整體來說，以服飾行業為例：在“場”已無界、“貨”同質化嚴重的背景下，是以消費者需求為中心、以數據為資產、以技術為手段、以復合型人才為依托，構建能快速滿足不同消費者不同需求的業務支持體系（技術+數據+業務），并持續創新和升級。

數字化轉型的動因是企業去追尋新的收入來源、新的產品和服務、新的商業模式。

數字化轉型的過程是技術與商業模式的深度融合，數據和場景的深度融合，數據思維和企業文化、組織的融合。

數字化轉型的最終結果是商業模式的變革、商業決策的自動化和智能化。

1、以數據為基礎

數據是所有行業（包括零售行業）進行數字化的基礎生產資料，數據的質量直接決定了數字化的能力、所能達到的深度和廣度。另外，要把數據資產提升到企業的核心資產中來，我們已經能看到數據資產在多家知名互聯網企業融資和上市的過程中發揮了巨大價值。所以說將數據資產進行有效的管理和使用，是數字化轉型的重點。

2、調整組織、文化、機制、KPI

數字化的中心作用是協調，但協調是管理的基本功能，所以說本質是管理推動著數字化的變革，需要有一系列管理配套來保駕護航。疫情期間“人”的粗放化轉為精細化和品牌運營轉為流量運營兩大方向需求日益明確，但同時堅持以傳統的粗放化管理推動和以品牌自我為核心的企業數量還不少，導致因循守舊，無法推動數字化零售的實質性推進，且對業務創新容易主觀否定，喪失零售業務應有的活力。

3、進行業務重塑

數字化轉型的實質是業務重塑，先補充賦能后替代賦能。數字化轉型首先需要的是所有數據的打通和連接。利用軟件工具能力和數據洞察能力，賦能業務以獲得創新能力；數字化轉型并非始于技術，而是圍繞以消費者為中心的目標來徹底改革組織，從而實現全渠道全鏈路的轉型，實現業務重塑和增收。

4、快速驗證價值和場景

盡管所有行業的大多數CEO及高管們都關注數字化轉型，但轉型的緊迫感和舉措的執行力并不強。數字化轉型不能一蹴而就也不能觀望停滯，需要對具體應用場景進行快速驗證：包括從數字化商品企劃開始做產需銷協同，到數字化供應鏈生產物流倉儲高效降本，到數字化全渠道建設（公域和私域及半封閉流量），到數字化營銷轉化。當企業的數字化程度越高，面對突發挑戰時受到的沖擊就越小，復工復產的活力就越強。

5、需要面對市場不確定性

國內服飾零售業的發展史其實就是一部對抗不確定性的歷史，不確定性源于信息約束條件下有限的認知能力，因房價的驚天變化、醫療教育資源的持續傾斜、城鎮化高速建設等核心因素引發的消費習慣和消費模式的不斷變遷，讓零售企業不斷的調整業務形式進行消費需求的捕捉和引導。2003年開始我們見證了電商勢力的崛起，2020年的疫情期間我們看到了上千個小程序商城的上線和推廣。

化解不確定性，方法是先完整認知現狀，然后找到本質和規律，站在預測趨勢和方向的角度看待服飾與品牌的發展，并進行必要的企業動作。

三、行業現狀：認知十個數字化轉型的現狀

1、數據中臺之上目前有哪些成功的業務應用？

零售的本質之一：零售是強經驗+強管理推動的模式，數字化是人智和數智的結合

一句話總結：先考慮怎么建再考慮怎么用的邏輯，導致行業內耗時耗力無結果的反面教材居多。目前大中臺是一套待完整驗證的方法論，從業務價值的角度來看，僅極少數的集團取得了一部分的成功應用。

重點備注：

如果用技術的角度去看待中臺建設，貌似很簡單。同時面對的是前端靈活多變的業務模式和機制，對業務目標和路徑的解讀又會存在差異，需要用數據及數據思維去協調。

2、私域流量下的微生態渠道現狀和潛力如何？

零售的本質之二：門店和顧客的關系互動工具90%以上是微生態（H5、微信、朋友圈）

一句話總結：行業內基于H5的微商城大幅成長在2018年、小程序商城大幅發展在2019年，且在疫情之前已經成為利潤率最、增長率最高的渠道，微生態的主要特質在于賦能導購，而非平臺化品牌化線上運營。

重點備注：

門店微生態融合和門店微生態隔離，這兩種流派的經營方式在行業內共存

從建站到融合、到精細化會員運營的周期至少需要一年

3、數字化廣告投放的轉化結果和遇到的難題是什么？

零售的本質之三：受服裝的流行和多變性影響，消費者從留意一個品牌（或類似產品）到最終的購買，時間跨度超過半年

一句話總結：2019年，零售廣告主在多個渠道中，數字化媒體投放預算首次超過50%，主要原因是廣告表現形式的多樣化、年輕化、潮流化，并非是投放轉化率的明顯提升。

重點備注：

通過第三方數字化媒體投放獲取的新客轉化率低于千分之一，遠高于門店獲新成本

90%的服裝零售集團還不具備根據投放數據回流進行分析、優化策略、并復投的能力

4、“神奇的”三方大數據到底做了什么？

零售的本質之四：企業一方數據的保質期有限，忠誠度低導致越年輕的品牌保質期越短

一句話總結：數據應用的三步走是連接、分析、智能，行業目前還處于第一步的摸索中。

重點備注：

行業內95%的企業沒有接納和連接三方數據的載體，呈現以報告形式為主，應用有限

行業內八成以上企業一方數據的質量和數量相對較差，致使和三方數據的匹配率低

有一些企業集團的一部分數據在SaaS供應商手中，有很大可能會被加工成三方數據用于其他商業用途

5、千人千面營銷在服飾行業有做到嗎？

零售的本質之五：主動營銷（服務、推薦、邀請）模式一直是傳統零售行業缺乏的

一句話總結：“千人千面營銷”目前以分群分組的形式存在，主要營銷方式是短信和模板消息的組合形式

重點備注：

離店（離線）后的三小時、七天、二周、一個月，是營銷互動的黃金時間點

服飾行業和消費者的有效觸點（強依賴導購人工方式）普遍極其匱乏

6、數字化賦能爆款打造的效果如何？

零售的本質之六：爆款打造見證著從商品企劃到顧客購買的過程，經歷了零售運營的全部環節，需要管理的決定因素多而廣

一句話總結：行業內尚無結合歷史數據和潮流數據而成功打造爆款的嘗試與案例。

重點備注：

2018年某時尚集團計劃通過視頻和圖片解析技術，對進店顧客的穿著元素與國際潮流元素進行拆解和再組合來設計潮流型爆款，但發現預算超過千萬、周期長且產出不明朗。而采用TalkingData建議和策略，改為利用數字化營銷增加曝光，設置線上觸點與顧客互動，來進行產品推廣，不僅快速取得結果且產出明確

7、數字化庫存管理具體做了什么？

零售的本質之七：連鎖經營的核心是資源共享、風險共擔、利益最大化

一句話總結：目前看到30%的企業品牌通過工廠端買手制、配貨+訂貨制和全渠道庫存云化（就近原則和高流轉原則）的三者結合形式，進行數字化供應鏈持續改造。

重點備注：

TalkingData合作伙伴之一的某大女裝集團改造數字化供應鏈，歷時兩年時間，降低了企業側四成以上的物流和倉儲成本，并將分貨、發貨、配貨、退貨處理速度提升至行業領先水平

8、會員資產目前都是怎么管理的？

零售的本質之八：老客帶來70%以上的生意

一句話總結：多家行業頭部企業中，會員資產管理分配的雛形已經凸顯，對會員資產進行從初始分配、到維護、到評估、到周期性按能力再分配的意識已經很成熟，下一步則是對技術和機制的完善。

重點備注：

行業內會員購買次數0-1次占比較高，2次以上占比極低，有效的會員維護到轉化偏低

行業內導購水平和積極性參差不齊，未按能力和狀態進行會員再分配，造成資產浪費

9、 會員運營和其他行業相比處于怎樣的位置？

零售的本質之九：導購運營會員能力有限，需要更多的推進執行策略

一句話總結：行業內品牌運營思維在向流量運營思維快速轉變，但普遍現象是會員運營的精細化程度偏低，會員部門的職能和資源極其有限（缺錢缺人同時KPI側重門店支持）。

重點備注：

極少有企業能夠基于會員需求和會員洞察來策劃更多類型的活動，以開展會員運營

TalkingData發現，與異業品牌進行權益互換（相互引流）的合作，在刺激老客復購和老帶新類型的活動上轉化效果更直接、更好

10、數字化給導購、給門店帶來了什么？

零售的本質之十：傳統零售是導購+品牌驅動的生意

一句話總結：“結果導向”促使數字化轉型優先從線上開始，并未給門店端更多的支持。

重點備注：

依靠導購維系的生意占到80%以上，用戶管理平臺+CRM+導購助手逐漸成為標配

行業的聚焦點仍然在導購執行力和主動性上，并非在流量經營思維本身

四、展望：站在數字化轉型現狀的基礎上展望企業與品牌的發展

1、 場景化（情景化）深入應用成為制勝關鍵

在正確的時間、將正確的廣告、投放給正確的人，而場景、人群、權益的不同交叉組合形成的精細化運營，對于一線的業務部門來說形成了巨大的運營壓力。包括人群數據分析、活動運營、效果分析優化以及后續的迭代優化等工作過于復雜，使得精細化運營僅能在業務中偶爾嘗試，而無法形成常態化的運作，過往的成功經驗也無法最大化的發揮價值。以往人們提及精細化的營銷時喜歡用“千人千面“這個詞，雖然任何一家企業的用戶體量都難以支撐真正千人千面的業務運營，但我們已經看到多人多面/多組多面的場景化運營在傳統服飾行業里落地發芽。

2、產品和營銷融合拉高應用體驗

消費者營銷體驗的內核是服裝商品本身，所以要打破產品和營銷之間的孤島現象。雖然廣告活動的主要目標是填充營銷漏斗，但它們同時還提供了數據洞察，這些數據洞察可以（而且必須）用于確保應用體驗能夠兌現自身承諾，并為下一次活動的商品策略提供必要的指導。

市場營銷部門從這些推廣活動中收集到的信息（例如用戶喜愛的功能、不滿之處或對新鮮內容的需求），將對設計師和買手們制定產品策略有所幫助。借助有關用戶與推廣活動之間的交互數據和洞察，產品部門可以迭代和設計應用體驗，以鼓勵用戶頻繁使用應用并提高他們對應用的熟悉程度，從而提高品牌知名度和信任度。

3、營銷自動化逐步變為可能

當企業的數據、平臺、工具、觸點的信息化建設完備，精細化運營經驗不斷累積的時候，營銷自動化即成為水到渠成的一件事。如日常會員維護、高概率購買會員的推薦（購買概率模型）、流失會員召回、導購任務分發、折扣敏感會員引導等業務場景，都可以通過系統平臺自動化實現人群、渠道、權益的組合與分發，而業務人員的工作將更加聚焦于不斷的在A/B test中積累運營經驗，不斷的優化既有運營模式，挖掘新的業務運營場景。

總結

國內零售服飾行業的發展史，是一部戰勝各種不確定性的可歌可泣的發展史。如今在經濟增速放緩的大環境下，受行業產品同質化泛濫、渠道下沉幾乎觸底及突發疫情等更多不確定性因素影響，新客購買和老客復購逐步成為優先級最高的問題，行業也邁入從品牌運營（粗放化）轉向流量運營（精細化）的路徑中。

向前看，需要行業完成以消費者為中心、生產+互動+服務的新業務模式打造，一方面逐步將薄弱的數字化體系建設完成，另一方面意識到用戶精細化運營的重要性，并在信息化與人才儲備方面不斷加大投入。目前看，服飾企業的數字化道路不一定是艱難而漫長，但一定需要企業有系統化布局的視角、有足夠的耐性，從數據、平臺、業務工具以及運營模式方面逐步積累，才能構建起屬于自己的競爭壁壘。

同時感謝本文完成過程中以下各位老師給予的指導和幫助（排名不分先后）：TalkingData林逸飛先生、劉翔先生，綾致創始人之一高蓉女士、朗姿集團申今花女士、威可多集團馬軍先生、鵬影科技羅征先生、赫基集團李昕先生、美團張賾女士、阿里肖文峰先生、畢馬威支寶才先生及多位因故不能署名的行業專家大咖。

*本文章中所提及的企業名稱僅作描述，非商業性使用。